Bratislava 17. mája (OTS) - Veľa bolo napísané a povedané o potrebe firiem lepšie komunikovať so zamestnancami, byť im "bližšie", vytvárať príjemné a motivujúce pracovné prostredie (hlavne, aby plnili tie "kápéíčka"). Ale koľko z toho sa reálne v bežnej praxi stane? A prečo sa zmeny robia len veľmi ťažko a keď, často sa nedoťahujú? A prečo vám málokto povie "ja mám svoju prácu fakt rád, milujem ju"?

"Milovať prácu" nemá väčšinou čo do činenia s konkrétnou prácou, ktorú robíme, ale s ľuďmi, s ktorými ju robíme. Ľudská bytosť je sociálny tvor a reaguje na prostredie, v ktorom sa pohybuje. "Dobrí" ľudia môžu robiť "zlé" veci, ak sú v zlom prostredí a naopak. A práve to vytváranie správne vybalancovaného prostredia, ktoré dokáže inšpirovať, v ktorom panuje dôvera a spolupráca, ktoré dokáže ľudí spájať a nie rozdeľovať, to je úloha leadershipu.

Prečo je dôležitá dôvera a spolupráca v tíme?
Z podstaty nastavenia ľudského fungovania vieme, že ak nie je človek sám, má ďaleko väčšiu šancu prežiť. Preto potrebujeme mať okolo seba vybudované vzťahy, postavené na dôvere. Čo z toho vyplýva? Vo firmách, ktoré uprednostňujú čísla pred ľuďmi, resp. ľudia sú braní len ako nákladové položky, nie je vo väčšine prípadov možné vybudovať prostredie, ktoré by bolo inšpirujúce a spájajúcej. Preto obzvlášť o korporátnom prostredí počúvame od zamestnancov ako o studenej až bezpohlavnej nekomunikatívnej kultúre plnej príkazov, zákazov, obežníkov a cieľov na splnenie (výnimky samozrejme potvrdzujú pravidlo). K zmene je treba veľa pochopenia a odvahy u top manažmentu, pretože zmena firemnej kultúry je cesta dlhá, možno miestami bolestivá, ale prinášajúca trvalé hodnoty. Dôvera a spolupráca sú založené na pocite a pocit nemožno nariadiť. Pomocou tu je ten pocit vytvárať. A táto tvorba prebieha práve cez firemnú a tímovú kultúru ako celok.

Súčasná väčšinová paradigma vedenia ľudí stojí na manažmente nie leadershipe, akokoľvek sa snaží o pretínanie oboch disciplín. Leadership vyžaduje inak poskladané kompetencie, v iných úrovniach. A vyžaduje aj určitú skúsenosť, s ktorou sa človek bežne nerodí. Leadership je svojím spôsobom o individuálnom prístupe k jednotlivcovi, čím tvoríme kompaktný celok. Táto individualizácia je potom absolútne kľúčová pre komunikáciu s generáciou Miléniálóv, ktorých prístup k vnímaniu práce a životných hodnôt je zásadne odlišný od generácie predchádzajúcej (GEN X). Oporu k tomuto tvrdeniu nájdeme aj v odbornej literatúre, napr. U nestora managementu Petera Druckera, ktorý ako jeden z prvých prišiel s tvrdením, že "ľudí nie je potrebné riadiť, ale úlohou je ľudí viesť".

Hlavnou business oblasťou našej spoločnosti je svet zákazníckych služieb. Celý tento priemysel trpí relatívne vysokou fluktuáciou. Nižšií líniový manažment, špecificky v oblasti kontaktných centier, sa často regrutuje z radov operátorov / agentov, ktorí "zo slúchadla" získavajú väčšinou prvé skúsenosti so svetom kontaktných centier. Ale získavajú tým aj leadership kompetencie, ktoré sú nevyhnutne potrebné pre vytváranie prostredia, o ktorom som hovoril v úvode? Alebo sa snaží primárne za každú cenu napĺňať manažmentom stanovené výkonnostné ukazovatele?

V našej praxi sa často stretávame s tým, že tímoví vedúci sú manažérmi a nie lídrami. S členmi svojho tímu často hovoria len o otázkach nenaplnenosti stanovených KPI, limitovane si vymieňajú spätnú väzbu; nevedú, ale riadia. To ide ruka v ruke s celou korporátnou kultúrou, ktorá je v takýchto spoločnostiach často na hranici obštrukcie a teda je veľmi ťažké počítať s podporou podriadených pri zavádzaní zmien.

Asi by sme povedali, to je jasné, je potreba tímových vedúcich viac školiť, ale zisťovanie rozvojových a vzdelávacích potrieb je obvykle relatívne povrchné a končí hromadnými "prednáškami" na tému "Manažérske schopnosti vol.5" apod. Ako teda zrealizovať postupný, voľný prechod ku zmene spomínanej manažérskej paradigmy? Ako z manažérov urobiť lídrov? Ako individualizovaný prístup v globalizovanom poňatí aktivít nastoliť a nastaviť? Môžeme pomôcť tým, že manažérom dáme k dispozícii dáta o spokojnosti ľudí v tíme, o ich angažovanosti, o ich motivačných schémach, o tom, ako sa cíti, aké majú pocity. (Tu odkazujem na Dôveru a Spoluprácu vyššie)

Pracovné naplnenie je bežnými dostupnými metódami veľmi ťažko merateľná hodnota. V rámci našej biznis oblasti klienti využívajú metriky nášho nástroja AgentBalance, ktorý je schopný tento parameter profesijného naplnenia (a mnohé ďalšie) zmerať a subvencovať tak absenciu kľúčových kompetencií pre leadership. To umožní vedúcim pracovníkom nielen ľahšie individualizovať svoj prístup k zamestnancom, ale tiež ľahšie identifikovať ďalšie vzdelávacie a rozvojové aktivity a potreby nielen pre celý tím, ale aj pre seba samého. Tým sa otvorí priestor pre vytváranie prostredia, o ktorom som hovoril vyššie - inšpirujúce, tvorivé, zodpovedné. A pretože sa z jednotlivosti tvorí celok, dokážeme týmto spôsobom nenásilne a dlhodobo meniť a žiť v korporátnej kultúre.

Autorom článku je Milan Rataj, ktorého stretnete na workshope HRDA: Generačný mix vs. interná komunikácia a firemná kultúra už 1. júna 2017 v Bratislave.

Partneri HRDA: Excellent Partners, Accelium, workforce.sk, Pohár Karola Poláka, Marella, Martinus, Vinohradníctvo a vinárstvo Miloš Máťuš, Mladý pes, karierainfo.sk, predpredaj.sk, TASR, teraz.sk, Intenziva, HR salón

Miesto si rezervujte na semancova@extpartners.sk alebo predpredaj.sk